In mijn voortdurende zoektocht naar nieuwe inzichten op het gebied van eigenaarschap en leiderschap, kwam ik het boek “Extreme Ownership, how US Navy Seals lead and win.“ van Jocko Willink en Leif Babin tegen. Een indrukwekkend boek over leiderschap en eigenaarschap, van het militaire elite team de Navy Seals, onder de meest extreme omstandigheden. Omstandigheden waarin de kleinste fout levensbedreigende gevolgen kan hebben.

Goed, nu zijn de meesten van ons gelukkig niet in een voortdurende staat van oorlog of werkzaam in een oorlogsgebied. Wat wel overeind blijft, zijn de lessen die je kunt leren over hoe dit soort teams onder de meest extreme omstandigheden er toch in slagen om als een geweldig efficiënt team te functioneren. Lessen die ook toepasbaar zijn in het bedrijfsleven. Dus wil je weten hoe je meer eigenaarschap en leiderschap in je organisatie en teams krijgt, lees dan vooral door. Want hier komen 2 lessen.

1. Extreem Eigenaarschap

Als we vanuit Team-Focus met teams bezig zijn dan horen we leidinggevenden vaak het volgende over hun team zeggen: “Waarom snappen ze zelf niet wat er moet gebeuren?”, “Het lijkt wel of ze voortdurend zitten af te wachten.”, “Mijn medewerkers zitten meestal in de weerstand.” Kortom, veel leidinggevenden vinden dat hun teamleden in de slachtoffer rol zitten. Ze leggen de schuld buiten zichzelf neer, maken aannames en verzinnen smoesjes. Maar wat zeggen deze opmerkingen over de leidinggevende zelf? In hoeverre neem je als leidinggevende zelf eigenaarschap als je dit zegt over jouw team?”

Volgens Jocko en Leif is er geen andere mogelijkheid, als leider moet je volledige verantwoordelijkheid nemen voor wat er gebeurt en is gebeurd (the leader must own everything in his or her world). In ieder team, in iedere organisatie, rust de uiteindelijke verantwoordelijkheid bij de leider. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om de strategie en de missie duidelijk uit te leggen en ervoor te zorgen dat trainings- en hulpmiddelen zo geregeld zijn dat de teams hun taak goed en succesvol kunnen uitvoeren. En als een lid van jouw team de instructies niet begrepen heeft, dan kun je die persoon daar niet de schuld van geven. Voordat je iemand anders de schuld gaat geven, moet je eerst zelf in de spiegel kijken. Ben eerlijk naar jezelf en vraag je af wat jouw rol in deze situatie is geweest. Heb je er alles aan gedaan om duidelijkheid te creëren of heb je er terloops iets over gezegd. Het is jouw rol als leidinggevende om ervoor te zorgen dat het team de instructies volledig en goed begrijpt.

En het is de rol van teamleden om vragen te stellen op het moment dat regels en afspraken niet duidelijk genoeg zijn. Als je als manager bijvoorbeeld zelf informatie ontvangt die je niet begrijpt, dien je initiatief te nemen en naar jouw leidinggevende te gaan voor uitleg, in plaats van zeggen dat de informatie niet goed is aangeleverd. Een ander voorbeeld is een klant die ervoor kiest om naar een andere leverancier te gaan. Het heeft geen zin om te zeggen dat je er niets aan kunt doen. In plaats daarvan kun je beter kijken wat je van deze situatie kunt leren en het de volgende keer anders doen. Heeft je baas je niet voldoende gelegenheid gegeven om carrière te maken? Realiseer je dan dat het jouw verantwoordelijkheid is om naar je baas te gaan om dit met hem te bespreken.

We zijn geneigd om de successen van anderen toe te wijzen aan geluk of omstandigheden en verzinnen smoesjes en uitvluchten voor onze eigen fouten of de fouten van ons team. Het ligt aan de omstandigheden, pech, slecht functionerende collega’s etc. We geven iedereen de schuld behalve onszelf. Totale verantwoordelijkheid nemen voor fouten is moeilijk te accepteren, het vraagt moed en nederigheid. Maar het nemen van volledige verantwoordelijkheid is wel een noodzaak om te leren en te groeien als leider en als medewerker. En uiteindelijk verbetert hierdoor het resultaat van het team en de organisatie. Het voordeel van eigenaarschap is dat het een dynamiek creëert waardoor het niet meer mogelijk is om te blijven hangen in kritiek en klagen, maar aanzet tot het nemen van actie.

Leiding

Extreem eigenaarschap vraagt van de leider om het ego opzij te zetten, verantwoordelijkheid te accepteren voor fouten en voortdurend bezig te zijn met het bouwen aan een beter en effectiever team. Als leider geef je de credits voor successen door aan je team en strijk je niet alleen met de eer. Als je dit als voorbeeldgedrag laat zien en ook van andere leidinggevenden verwacht, dan wordt deze mindset een cultuur op meerdere niveaus. Andere leidinggevenden nemen dan ook hun verantwoordelijkheid over hun eigen team. Niet meer afschuiven, maar kijken wat je er zelf aan kunt doen. Hierdoor neemt de efficiency en de effectiviteit binnen de organisatie enorm toe, met als gevolg een winnend team.

Extreem eigenaarschap betekent niet dat je het werk van je medewerkers gaat doen, of dat je er voortdurend bovenop zit om werkzaamheden te controleren (micro-managen). De verleiding om dit te doen is groot, zeker als je zelf door jouw leidinggevende onder druk wordt gezet om resultaten te laten zien. Hoe meer jij naar voren stapt om alles op te lossen, hoe groter de neiging van de medewerkers om achterover te leunen. Ze weten immers dat jij het toch wel oplost of zegt hoe het moet. Als je eigenaarschap wilt hebben binnen je team, schep dan een duidelijk kader waarbinnen mensen de volledige verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun werkzaamheden. En zet vervolgens een stap naar achteren. Hierbij is het wel belangrijk dat je met het team in gesprek blijft. Laat de mensen zelf met oplossingen komen. Luister en stel vragen. “Welke mogelijkheden heb je in deze situatie?”, “Hoe ga je het oplossen?”, “Wat heb je nodig om deze opdracht tot een goed einde te brengen?”. Vervolgens laat je de werkzaamheden bij hunzelf liggen. Loslaten. Dit betekent niet dat je er niets meer aan doet, je moet het proces wel blijven stimuleren en volgen van de zijkant. Door bijvoorbeeld mensen aan te moedigen die verantwoordelijkheid nemen. En stimuleren door zelf het goede voorbeeld te geven.

Hoe verder?

Hoe kun je zorgen voor meer “extreem eigenaarschap”?

Tel de keren dat je de schuld op iemand anders afschuift of externe omstandigheden de schuld geeft. En in plaats van te klagen ga je actief op zoek naar mogelijkheden om het probleem op te lossen.

Let een hele dag op je eigen uitspraken en op die van mensen in je omgeving. Hoe vaak hoor je het gebruik van zinnen als: “ Als……”, “Maar….” , “Dat kan ik niet”, “Ik moet wel…”

Stel je iets voor waar je binnenkort mee te maken krijgt, waarvan je uit het verleden weet dat je hier vanuit de slachtoffer rol mee omgaat. Stel je de situatie zo levendig mogelijk voor en bedenk hoe je hier vanuit de verantwoordelijk rol mee om kunt gaan.

Stel vragen vanuit oprechte interesse. “Hoe ga je dit oplossen?”, “Hoe kunnen we dit laten werken?”, “Welke mogelijkheden zijn er allemaal?”. In een andere blog ” 7 suggesties voor krachtigere vragen” heb ik hier meer over geschreven.

Laat zaken los. Als leidinggevende hoef je niet alles zelf op te lossen. Je neemt verantwoordelijkheid voor het kader, niet voor het uitvoeren van de werkzaamheden.

We zijn geneigd om de successen van anderen toe te wijzen aan geluk of omstandigheden en verzinnen smoesjes en uitvluchten voor onze eigen fouten of de fouten van ons team.

2. Er zijn geen slechte teams, alleen maar slechte leiders

Een van de belangrijkste kenmerken van de Seals is hun capaciteit om te werken als een hecht team. Er is niets erger voor een Seal dan gezien worden als een individualist. Eenlingen kunnen niet overleven in extreme omstandigheden tijdens operaties van speciale troepen. Daarom wordt er tijdens de selectie en de opleiding enorm veel energie gestoken in teamwerk. Maar het is even belangrijk om naast effectieve samenwerking, ook een goede leider te hebben. Ik denk dat iedereen wel voorbeelden heeft van hoe een goede leider het team of de organisatie kan leiden naar succes, terwijl een slechte leider de prestaties van een team teniet kan doen.

Bootrace

In het boek wordt een voorbeeld gegeven van een team dat tijdens BUDS, de loodzware opleiding en test van de Seals, iedere keer opnieuw faalde in de bootrace. De leider van het team geloofde er niet in dat de prestaties van het team te verbeteren waren. En hij dacht al zeker niet dat ze zouden kunnen winnen. Deze negatieve houding “infecteerde” de hele bemanning van de boot. De leider rechtvaardigde zijn slechte prestaties met een heleboel excuses. Het lot had hem een slecht team toebedeeld. En de anderen leiders hadden geluk gehad en een goede bemanning gekregen. Door deze slachtoffer-houding was iedereen in de boot bezig met zichzelf, de uitputting en andere de schuld geven. Niemand nam eigenaarschap, of paste zijn houding aan. Het gevolg was dat de boot als laatste bleef finishen. Hierdoor kreeg de bootcrew niet de rust die ze hard nodig hadden. Ze moesten keer op keer opnieuw het water opgaan om zich te bewijzen. De instructeur stelde voor de leiders van de beste boot (II) en de slechtste boot (VI) met elkaar te ruilen. De leider van boot VI dacht dat hij eindelijk gerechtigheid kreeg en de bemanning die hij verdiende. De leider van boot II was uiteraard niet blij, maar wel gedreven om toch het beste ervan te maken. Opnieuw vertrokken de boten, dit keer in het donker. Na lange tijd kwamen de boten weer in het zicht. Boot VI had gewonnen. Van iedere keer laatste naar eindelijk winst.

Wat had nu gezorgd voor deze transformatie? Toen de nieuwe leider de boot ging aanvoeren, zag hij de realiteit onder ogen. De prestaties van boot VI waren zeer slecht tot nu toe. In plaats van het maken van excuses en andere de schuld geven, ging hij aan de slag. Zijn realisme en geloof dat ze konden winnen had een enorme impact. Hij richtte de aandacht van de bemanning op het doel. In plaats van ingaan op het bekvechten en klagen, zorgde hij ervoor dat de focus van het volledige team lag op het winnen van de race. Hij legde de lat met betrekking tot de prestatie van het team hoog en accepteerde niets minder.

Als leider bepaal je wat de norm is met betrekking tot de prestaties. Dat begint bij jezelf en het geloof dat je ervoor kunt zorgen dat het team of de organisatie optimaal kan functioneren. JIJ bent degene die ervoor moet zorgen dat de verschillende elementen binnen een team samen komen zodat ze elkaar steunen, met de focus op het zo goed mogelijk realiseren van de strategie. Daarbij voortdurend streven om jezelf en het team te verbeteren. Het begint met de leider en daarna de teamleden, totdat het de nieuwe cultuur en norm binnen het team is. Goed leiderschap is besmettelijk.

Hoe verder?

Zorg dat je een voorbeeld bent in je doen en laten als leider. Het gaat er niet om wat je zegt, maar wat je laat zien aan gedrag en wat je toelaat. Als leidinggevende ben je maatgevend voor de rest van het team.

Mensen willen graag onderdeel zijn van een performing team. Maar soms weten ze niet hoe, of ze hebben motivatie en aanmoedigingen nodig. Als leidinggevende ben je de persoon om je teamleden te stimuleren. Ga het gesprek aan over wat hun drijft. Ga samen terug naar de bedoeling (de Why) van de organisatie en zorg van daaruit voor een gezamenlijke focus binnen het team.

Als je team niet functioneert, kijk dan eerst welke rol je hier als leider zelf in hebt gehad. Ben je duidelijk geweest? Heb je de structuur goed neergezet? Heb je de mensen geïnspireerd om het beste uit zichzelf te halen?

Als je meer eigenaarschap wilt hebben in jouw team of organisatie, dan moet je eerst zelf aan de slag gaan. Mensen zoals Jocko en Leif hebben dit zelf op de moeilijke manier ondervonden en ze hebben er vervolgens van geleerd. Op en top ervaringleren!

Ik hoop in ieder geval dat dit verhaal je inspiratie en tools heeft gegeven om je te helpen bij het verder ontwikkelen van jouw organisatie. Als je vragen hebt of vastloopt, dan helpen we je graag verder met het ontwikkelen van teams en leiderschap. Maar je moet het eerst wel zelf doen. #jemoethetzelfdoen

Jean-Paul Stijnen